Kurumsal Ruh Sağlığı
Geri bildirim kültürü ve belirsizliğin maliyeti
Kurum içi iletişim, ruh sağlığı başlığının en çok küçümsenen tarafıdır. Çalışanın nerede durduğunu bilmemesi ve gelecek hakkında bilgi alamaması, üzerinde en kolay değişiklik yapılabilecek zorlanma kaynaklarından biridir.
Geri bildirim kültürünün ruh sağlığıyla ilişkisi
Geri bildirim, çalışanın kendi durumu hakkında bilgi sahibi olmasını sağladığı için doğrudan bir belirsizlik azaltıcıdır. Nerede durduğunu bilmeyen kişi, boşluğu kendi tahminleriyle doldurur ve bu tahminler genellikle olumsuz tarafa kayar. Yılda bir kez yapılan değerlendirme görüşmesi bu ihtiyacı karşılamaz, çünkü aradaki uzun sessizlik dönemi kendi başına bir sinyal olarak okunur. Sık ve küçük geri bildirim, hem düzeltmeyi kolaylaştırır hem de tek bir görüşmenin taşıdığı ağırlığı azaltır. İşe yaramayan biçimler de bellidir: yalnızca hata olduğunda konuşmak, geri bildirimi kişinin karakteri üzerinden kurmak ve ekip önünde eleştiri yapmak. Bunların ortak sonucu, çalışanın geri bildirimi bir bilgi kaynağı olarak değil bir tehdit işareti olarak görmeye başlamasıdır. Bu noktadan sonra iletişimin kendisi zorlanma kaynağı haline gelir. Kurumsal tarafta bunun karşılığı basittir: geri bildirim yalnızca yıllık bir süreç olarak değil, işin akışı içinde tanımlanır ve yöneticiden beklenen davranış açıkça yazılır. Beklentinin yazılmadığı yerde her yönetici kendi tarzını uygular ve çalışan deneyimi ekipten ekibe savrulur.
Belirsizliğin maliyeti
Belirsizlik, kötü haberin kendisinden daha yıpratıcı olabilir çünkü kişi ona karşı bir tutum geliştiremez. Bilinen bir olumsuzluk planlanabilir; bilinmeyen bir olasılık ise sürekli açık kalır ve zihinsel olarak taşınmaya devam eder. Kurumda bu genellikle üç yerde birikir: işin devamlılığına dair söylentiler, vardiya ve çalışma düzeninde beklenen ama açıklanmayan değişiklikler, bir de sonuçlanmayan süreçler. Sonuncusu özellikle sinsidir; başlatılıp kapatılmayan bir yeniden yapılanma çalışması ya da yanıtsız kalan bir talep, resmen bitmediği için herkesin gündeminde asılı kalır. Belirsizliği tamamen ortadan kaldırmak çoğu zaman mümkün değildir, ancak yönetilebilir. Bilinmeyeni bilinmeyen olarak adlandırmak ve ne zaman bilgi verileceğini söylemek, boş bir iyimserlik mesajından her durumda daha işlevseldir. Belirsizliğin en çok yüklendiği grup çoğu zaman orta kademedir. Yukarıdan yeterli bilgi almadan aşağıya açıklama yapmak zorunda kalan yönetici, hem kendi belirsizliğini taşır hem de ekibinkini karşılamak durumunda kalır. Bilgilendirmenin yönetici katmanına önce ve ayrıca yapılması bu yükü belirgin biçimde azaltır.
Değişim ve yeniden yapılanma dönemlerinde iletişim
Değişim dönemlerinde iletişimin işlevi ikna etmek değil, öngörülebilirlik sağlamaktır. Bu dönemlerde en sık yapılan hata, her şey netleşmeden konuşmamaya karar vermektir; oysa sessizlik bilgi taşımaz ama anlam taşır ve genellikle en kötü ihtimal olarak okunur. İşe yarayan yaklaşım, bilinenle bilinmeyeni ayırarak düzenli aralıklarla konuşmaktır: nelerin kesinleştiği, nelerin henüz belli olmadığı ve bir sonraki bilgilendirmenin ne zaman yapılacağı söylenir. Söz verilen tarihte yeni bir bilgi olmasa bile bilgilendirme yapılır, çünkü takvimin kendisi bir güven unsurudur. İkinci önemli nokta, mesajın tek kanaldan ve tutarlı biçimde verilmesidir. Aynı konuda farklı yöneticilerden farklı açıklamalar duyan bir ekipte belirsizlik azalmaz, yalnızca kaynağı değişir. Vardiyalı işlerde her vardiyanın aynı bilgiyi aynı gün alması gerekir. Bilginin nerede duyurulduğu da sonucu değiştirir. Yalnızca kurumsal e-posta üzerinden yapılan bir duyuru, gün boyu ekran başında olmayan çalışanlara ulaşmaz ve ulaşmadığı için de bilginin saklandığı izlenimini bırakır. Kanal seçimi bu yüzden içerik kadar dikkat ister.
Kötü haberi söylemenin yolu
Kötü haber, yumuşatılarak değil açık ve erken söylendiğinde daha az zarar verir. Belirsiz ifadelerle verilen olumsuz bir haber, insanların kendi yorumlarını üretmesine yol açar ve bu yorumlar çoğunlukla gerçekte olandan daha kötüdür. İşe yarayan sıralama basittir: durumu açıkça söylemek, gerekçesini anlaşılır biçimde anlatmak, kimin nasıl etkileneceğini net biçimde belirtmek ve sorulara yanıt vermek için zaman bırakmak. Etkilenen kişilere haberin ekip duyurusundan önce ve ayrıca iletilmesi, kurumun onlara nasıl davrandığını gösteren en görünür işaretlerden biridir. Söylenmemesi gereken şey ise gerçekleşmesi kurumun elinde olmayan güvencelerdir; tutulmayan bir güvence, kötü haberin kendisinden daha uzun süre hatırlanır ve sonraki her açıklamanın inandırıcılığını düşürür. Haber verildikten sonra ortaya çıkan tepkiye alan bırakmak da sürecin parçasıdır. İlk toplantıda gelen soruların tamamı yanıtlanamayabilir; hangi soruların ne zaman yanıtlanacağını söylemek ve o tarihte gerçekten dönmek, haberin kendisinden daha uzun süre hatırlanan kısımdır.
Geri bildirimi güvenli hale getiren şey
Çalışanların sorun bildirebilmesi, bildirimin sonrasında ne olduğuna bakılarak öğrenilir. Bir kurumda kapının açık olduğunun söylenmesi tek başına bir şey ifade etmez; belirleyici olan, daha önce bir şey söyleyen kişinin başına ne geldiğidir. Bu nedenle güvenli iletişim, politika metniyle değil örneklerle kurulur. Somut olarak birkaç şey gerekir: bildirimin kime yapılacağının açık olması, bildirimin kaydedilip yanıtlanması, sonucun bildirimi yapana geri söylenmesi ve bildirim nedeniyle olumsuz bir sonuç doğmayacağının davranışla gösterilmesi. Yanıtsız kalan bildirimler, kanalın kapalı olmasından daha zararlıdır çünkü denenmiş ve işlemediği görülmüştür. Yöneticinin kendi hatasını açıkça söyleyebilmesi de aynı işlevi görür; hata yapmanın konuşulabildiği bir ekipte sorunlar daha erken görünür hale gelir. Bildirim yollarının çeşitlendirilmesi de yardımcı olur. Doğrudan yöneticiye söylemenin zor olduğu durumlar vardır ve bu her zaman yöneticiyle ilgili değildir; konunun yöneticinin kendisiyle ilgili olduğu haller de dahil olmak üzere alternatif bir yolun bulunması gerekir. Bu yolun kime çıktığı ve nasıl işlediği önceden duyurulur.
İlgili sayfalar